Devenir manager : sélectionner, accompagner et faire réussir

Demandez à un manager ce qui occupe réellement ses journées. Vous verrez, la réponse dépasse rapidement la simple coordination du travail. Devenir manager

Très vite apparaissent d’autres dimensions. Comme écouter, arbitrer, expliquer, rassurer, recadrer parfois… encourager souvent.

Au fond, le rôle consiste surtout à créer les conditions dans lesquelles une équipe peut travailler, progresser et trouver sa place.

Cela suppose une combinaison de compétences qui ne relèvent pas seulement de la technique et de la relation.

Un manager doit par exemple :

• traduire des orientations stratégiques en objectifs concrets pour son équipe ;
• Piloter les objectifs, porter la stratégie, incarner les valeurs ;
• donner un feedback constructif ;
• accompagner la progression professionnelle de chacun ;
• maintenir l’engagement dans les périodes d’incertitude ;
• arbitrer entre des priorités contradictoires ;
• garantir l’adhésion dans les périodes de transition ;
• créer les conditions favorables à la motivation, l’implication et la responsabilité ;
• gérer des désaccords entre collaborateurs ;
• annoncer une décision difficile ;
• …

Ces situations font appel à des compétences multiples : communication, intelligence relationnelle, écoute, capacité de décision, gestion des émotions (les siennes comme celles des autres !).

Autant d’aptitudes qui ne relèvent pas de l’improvisation : elles s’apprennent, se développent et s’affinent avec l’entraînement et l’expérience.

Alors, si manager mobilise un ensemble de savoir-faire spécifiques… n’est-ce pas justement ce qui définit un métier ?

Comment les entreprises désignent parfois des managers… sans vraiment les préparer

Dans beaucoup d’entreprises, la promotion au management repose sur une logique simple : on confie des responsabilités à ceux qui réussissent dans leur domaine.

Un bon commercial devient responsable d’équipe. Un excellent ingénieur prend la tête d’un projet. Un collaborateur expérimenté encadre les nouveaux arrivants. Etc.

Cette logique a du sens. L’expertise, la connaissance du terrain et la crédibilité technique sont des atouts précieux pour manager. C’est la dimension du manager expert.

Mais elle révèle aussi une réalité plus discrète : le management reste souvent la principale voie d’évolution professionnelle proposée aux collaborateurs.

Dans certaines organisations, les parcours alternatifs sont encore peu développés ou peu valorisés : être identifié comme expert, c’est-à-dire comme ressource du métier, référent métier, mentor (formateur, ambassadeur, se voir attribuer des missions complémentaires, ex : impact, RSE…).

Alors, une question se pose naturellement : à quel moment évalue-t-on réellement l’appétence et le potentiel pour la fonction et les compétences managériales ?

Quels sont les critères et les moyens de sélectionner, en entreprise, les managers ?

Autre sujet de réflexion : comment évalue-t-on les managers une fois en poste ?

Les critères reposent souvent sur les résultats de l’activité. Mais d’autres dimensions pourraient être prises en compte :

• le climat de travail ;
• la dynamique de l’équipe ;
• l’évolution des collaborateurs ;
• la détection et l’accompagnement des talents dans leur parcours ;
• …

Ces éléments restent parfois invisibles dans les indicateurs traditionnels, alors même qu’ils influencent profondément la vie de l’entreprise.

Ce que vivent réellement les managers

Lorsque les managers racontent leur parcours, certains éléments reviennent souvent.

La nomination, d’abord. Pour certains, elle arrive rapidement, à la suite d’une bonne performance ou d’une opportunité interne. L’annonce est valorisante… mais la préparation reste parfois limitée.

La formation intervient quelquefois plus tard, une fois les premières situations déjà rencontrées.

Entre-temps, le nouveau manager découvre des réalités qu’il n’avait pas forcément anticipées : animer une équipe, gérer des tensions, arbitrer entre des demandes contradictoires, relayer des décisions.

Cette période peut être stimulante. Mais elle peut aussi créer un certain flottement !

L’identité professionnelle évolue. On n’est plus seulement expert de son métier : on devient responsable d’une équipe. Le regard des anciens collègues change, la posture aussi. Trouver la bonne distance — ni trop proche, ni trop distante — demande souvent du temps.

Il y a aussi l’idée que l’on se fait du métier.

Pour certains, le rôle correspond à une véritable envie : porter des valeurs, contribuer aux décisions, accompagner les équipes.

Pour d’autres, l’expérience est plus ambivalente. Le rôle imaginé — celui d’un leader influent — se transforme parfois en position de relais entre la direction et les équipes. Et le manager peut alors avoir le sentiment d’être seul dans son rôle.

Nous avons créé le “parcours du manager” pour valoriser la fonction de manager, renforcer les compétences et donner les moyens d’exercer pleinement ce rôle dans la durée. En savoir plus !

L’équipe Inside,