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Le Paradoxe du manager

Dans son livre Les responsables porteurs de sens, Vincent Lenhardt*  explique les paradoxes du dirigeant. Et notamment la dimension fantasmatique du rôle de manager (qui peut être proportionnelle au niveau de pouvoir). « Je veux une équipe autonome et responsable et en même temps, je veux continuer à être le (seul et unique ?) référent ». Ce manager a, en réalité, toutes les chances de maintenir ses collaborateurs dans la dépendance et d’en faire des exécutants qui obéissent aux ordres, pendant un temps en tout cas…

 

 

Au commencement…

Il y a Le statut du manager avec une enveloppe contenant :

• pour partie une réalité objective (fonction, responsabilité, budget à gérer, nombre de personnes à manager, les avantages financiers et matériels que lui confèrent son statut).
• Il y a également une dimension fantasmatique (autre contenu de cette enveloppe) correspond à la représentation qu’il se fait a de sa fonction, de son statut et de son rôle. Cette représentation se nourrit de ses croyances, ses valeurs et ses modèles.

Devenant manager, va t il s’autoriser à rester lui même avec ses forces et ses limites, ses connaissances, son expériences et aussi ses doutes et ses angles morts ?
Les collaborateurs peuvent eux-mêmes également alimenter ce fantasme de toute puissance en projetant sur lui des attentes irréalistes et souvent inconscientes : « puisqu’il est le chef, il sait, il a les solutions, les réponses. Quand l’équipe est jeune et débutante, c’est souvent le cas. Comme le tout jeune enfant trouve toujours ses parents admirables. C’est après que cela peut se gâter !

 

De la dépendance à la contre-dépendance

Et Puis l’équipe commence à maîtriser le contenu du travail, les méthodes, l’organisation. Elle a un regard plus objectif sur les consignes du managers. Elle peut même les discuter et les remettre en question. C’est une phase incontournable du développement de l’autonomie de l’équipe : la contre-dépendance. La phase du « NON », ou du « OUI, MAIS». Déjà le manager descend de son piédestal. Il n’est plus considéré comme le maître : on voit ses faiblesses, ses failles. Cette période peut être déstabilisante pour l’équipe, voire décevante. Il arrive que le manager cherche à garder son image fantasmée, cette posture, ce rôle mi père, mi mentor. Le plus simple moyen de le faire c’est de renforcer son autorité pour maintenir l’équipe dans la dépendance. C’est aussi le meilleur moyen de démobiliser une équipe. Le manager justement à ce moment devrait laisser du champ, de l’espace, permettre à l’équipe de faire. Questionner, bien sûr, pour valider les options (un questionnement ouvert et bienveillant, pas un : « tu crois que ça va marcher ton truc ? » proposer de l’aide (pas l’imposer), être partie prenante dans la recherche de nouvelles méthodes, plutôt que de s’accrocher à des habitudes. Cela demande au manager d’avoir travaillé sur son métier de manager, de s’être questionné sur les raisons de son choix, sur ce qu’il est. Manager est un métier, qui se travaille.

 

Et après le nécessaire ajustement …

Est ce que moi manager, je vais accepter de descendre de ce piédestal, d’être remis en question ? Est ce que je suis capable de m’émerveiller des réussites de mon équipe ? De reconnaître la juste part de ma contribution ?
Ou vais-je rester prisonnier de ce narcissisme, de mon rapport au pouvoir plus ou moins justement questionné. Ai je suffisamment travaillé sur moi, développé ma confiance en moi (ma sécurité ontologique) ? La conscience que j’ai de moi est elle pleine, claire, entretenue ? Si oui, je pourrai développer l’empathie*, cette compétence nécessaire à tout communicant et en particulier le manager.

Tout ce qui peut me permettre d’être mieux ce que je suis… Qui m’épargne le besoin de paraître ce que je ne suis pas… Celui dont  je pense que les autres attendent de moi d’incarner ou de représenter un rôle, un statut.

 

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