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Instaurer un modèle de management qui fonctionne

J’ai récemment lu dans un article à propos de management la phrase suivante (pastiche de la célèbre formule attribuée à Malraux*) : « Le XXIème siècle sera humain ou ne sera pas ». L’arrivée de « Happyness managers » dans les organisations tendrait à confirmer cette affirmation. De même qu’un récent baromètre publié par l’APEC indiquant un taux d’emploi de 88 % (un an après la fin de leurs études) pour les diplômés de sociologie, psychologie, anthropologie, philosophie, etc. Et cette tendance est mondiale puisque certains grands de la Silicon Valley sont également friands de ces profils auxquels ils proposent des salaires parfois bien supérieurs à celui des informaticiens.

 

Le paradoxe, c’est qu’à l’heure où de nombreuses entreprises semblent reconnaître que le bien-être personnel et professionnel de leurs employés peut impacter positivement leur résultat ; à l’heure où elles admettent que la quête de sens de leurs collaborateurs les concerne ; à cette même heure donc, des managers (pour ne pas parler de certains responsables politiques !) au profil de « tyrans » sont projetés sur le devant de la scène mondiale et leurs entreprises font figure de « modèles ».

 

Ces tyrans qui « nous gouvernent », il y en a toujours eu, me direz-vous. Napoléon en est un exemple marquant, tout à tour considéré comme un tyran ou comme un génie (ou les deux). Le but de cet article n’est pas de refaire l’histoire mais de poser une question centrale : A partir de quand, de quelle situation, a-t-on besoin d’une personne qui incarne l’autorité, qui prend les décisions qui doivent être prises, sans avoir à consulter tout le monde ? Et quelles sont les limites de ce plein pouvoir ?

 

 

Dans l’entreprise, le management, nous l’avons vu dans de précédents articles, doit trouver le juste équilibre entre autorité et participation des collaborateurs dans la marche de l’entreprise. Si l’on prend le cas de l’entreprise libérée, il est indéniable que son bon fonctionnement ne la dispense pas de managers : elle nécessite un cadre bien défini, qui favorise l’autonomie et la prise de responsabilité des collaborateurs. La personnalité par exemple de Jean-François Zobrist, l’ancien directeur de Favi (qui selon nous est un manager paternaliste doté d’une autorité naturelle), a sans doute été pour beaucoup dans la mise en place de ce dispositif et de son succès. On peut se demander si cela aurait fonctionné sans lui.

 

Ce qui est intéressant dans le concept d’entreprise libérée, c’est la capacité à écouter les experts, à donner la parole à l’ensemble des maillons de la chaine, ce qui induit petit à petit plus d’ouverture dans l’entreprise. La dérive que l’on a pu constater dans certains cas, c’est le désengagement du manager (ce qui constitue une interprétation biaisée de ce qu’est une entreprise libérée) : il ne s’impose pas et refuse de se positionner, laissant ses troupes faire ce qu’elles jugent bon (et leur laissant ainsi la responsabilité de l’échec, le cas échéant).

 

La bonne gouvernance est multi-tête : elle trouve son équilibre entre l’autorité, le cadre, la capacité de décision, la consultation, la délégation, le partage. Le dirigeant (ou le manager) peut demander son avis au collaborateur, ouvrir le champ des possibles (ce qui est la clé de la motivation), mais il garde la responsabilité de la décision. On s’aperçoit par exemple que le modèle de management mis en place dans beaucoup de startups, bien qu’il laisse une large place à l’innovation et à l’initiative, est cependant très directif. Lorsqu’on visite les locaux de ces startups, on peut être surpris par des conditions de travail centrées sur le bien-être des employés, mais attention : il ne faut pas s’y laisser prendre. Le premier objectif de ces entreprises, c’est la croissance et la rentabilité ; ce qui procure en réalité, le bien-être attendu par les employés bien avant l’organisation de tournois internes de ping-pong ou de babyfoot !

 

Alors, pour définir votre propre manière de manager (votre leadership personnel en quelque sorte) dans ce monde qui se transforme en permanence et où l’incertitude fait loi (selon Jeff Bezos le patron d’Amazon souvent considéré comme visionnaire, ce qui provoque un effet Whaou aujourd’hui, sera le standard de demain, ou même d’un peu plus tard aujourd’hui ; il faut donc, pour survivre, s’adapter en permanence et avoir un coup d’avance), il est important de renforcer ou de réinventer parfois votre posture de manager. Nous vous proposons dans ce livre blanc de découvrir quelques points clés à respecter pour mettre en œuvre un modèle de management qui fonctionne.

 

* La citation attribuée à Malraux est « le XXIème siècle sera spirituel ou ne sera pas »

 

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