On entend beaucoup parler de “Lean Management”. Nous sommes nombreux à l’associer aux concepts d’Excellence opérationnelle ou d’Agilité. A lui attribuer un lien avec Toyota ou avec des outils tels que Kanban ou Kaizen… Il est cependant moins fréquent de savoir en donner une définition précise.
Alors, en fait, de quoi s’agit-il précisément ? Dans quels contextes est-il mis en œuvre et pour quels bénéfices ?
Découvrez dans cet article les grandes lignes de ce qu’il y a à savoir sur ce sujet.
Lean Management : de quoi s’agit-il ?
Le Lean Management (de “Lean” qui signifie “maigre” au sens de ” degraissé” lorsqu’il s’agit de nourriture) a été adopté en premier lieu dans l’industrie, notamment automobile, en s’inspirant de l’expérience de Toyota au Japon après la seconde guerre mondiale; raison pour laquelle il a parfois été appelé appelé aussi “Toyotisme”, (en référence au “Taylorisme”).
Il s’agit en fait d’une forme d’organisation du travail dont l’objectif est d’améliorer la rentabilité. C’est-à-dire l’efficacité et la performance (d’un service, d’une entreprise, d’une chaîne de production,…). Tout cela en réduisant le gaspillage des ressources. Dans le Lean Management, ce terme de “ressources” s’applique aussi bien aux moyens de production qu’au capital humain.
Ce concept a été formalisé, puis rebaptisé dans un premier temps “Lean Manufacturing”. On le retrouve dans l’ouvrage de James P.Womack, Daniel T.Jones et Daniel Roos, “Le système qui va changer le monde”. Tout en prônant l’amélioration du rendement et l’optimisation des coûts, ce type d’organisation apporte une grande nouveauté. Il met les salariés au cœur de l’organisation car, étant sur le terrain, ils sont les mieux placés pour en comprendre les dysfonctionnements. Par la suite ils peuvent alors proposer des axes d’amélioration.
Amélioration continue
En intégrant la dimension humaine, et en s’appuyant sur la connaissance Métier des salariés pour trouver des solutions aux problèmes identifiés, le Lean Management vise une amélioration continue des conditions de travail et la satisfaction du client.
Pour cela, il s’appuie sur des outils, des méthodes et des bonnes pratiques. Par exemple la méthode des “5 pourquoi” amenant à se questionner en profondeur sur les causes d’un problème. Il existe aussi la méthode des “5S” qui permet d’émettre des recommandations et non des injonctions en vue d’une amélioration continue. Ou encore la méthode des “5 zéros” pour construire les bases d’une démarche qualité.
In fine, des indicateurs de performance choisis par les équipes, permettent de mesurer l’avancée des progrès réalisés.
Le succès que cette nouvelle organisation du travail a rencontré chez Toyota, a poussé d’autres entreprises du secteur automobile à s’y intéresser. S’en est suivi les banques, les assurances, les entreprises de service, etc. Aujourd’hui, des entreprises de tous les secteurs d’activité et de toutes les tailles (Startups, PMEs, Grands comptes) s’en sont emparé.
On parle de Lean Six Sigma, terme inventée par Motorola. Elle a pour but d’améliorer les processus tout en s’intéressant particulièrement à la qualité et à la satisfaction client. Ces deux approches peuvent être utilisées conjointement. Alors que le Lean Six Sigma a pour objectif de réduire la variabilité des processus (délais, surproductions, malfaçons, déplacements non nécessaires…).
Lean Management : mise en œuvre et exemples
La mise en œuvre du Lean Management se déroule habituellement en 2 temps. A partir du (ou des) problème(s) identifié(s), on commence par recueillir des informations directement auprès des collaborateurs sur le terrain, pour établir un diagnostic. La deuxième consiste à accompagner au changement et à faciliter la mise en œuvre de la nouvelle organisation du travail auprès des équipes.
La mise en place du Lean Management requiert l’implication du personnel dans la proposition et la mise au point de solutions adaptées. A terme, cela a pour effet de renforcer l’intelligence collective de l’entreprise.
Dans les chaînes de production, le Lean Management permet de viser une production en “flux tendu”. C’est-à-dire, qui fonctionne avec un minimum de stocks et d’en-cours de fabrication. On produit “juste à temps” tout en préservant la fluidité du travail et en établissant un tempo de production prenant en compte le confort de travail des équipes. En effet, il ne s’agit pas d’optimiser les coûts à tout prix. Le Lean Management prône de le faire intelligemment en impliquant le personnel dans une démarche durable d’amélioration continue. Dans ce cadre, il est important de tenir compte des possibilités de chaque équipe.
Lean Management
Cette approche est désormais utilisées dans de nombreux autres services que la production (RH, commerciaux, informatiques…) pour :
- Améliorer la rentabilité de l’entreprise
- Améliorer la qualité des produits et services
- Maîtriser les délais de fabrication
- Gérer efficacement les compétences
- Etc.
Il s’agit donc de donner du sens au travail accompli, de fournir les outils nécessaires à la réalisation des tâches et de mettre en place l’organisation qui tient compte des possibilités de chacun.
Le vrai enjeu du rôle de manager est de réussir à impliquer les collaborateurs dans une démarche à la fois collective et individuelle. L’engagement est un élément important du Lean Management. On peut dire que c’est l’affaire de tous. Le manager doit adopter une posture ouverte, qu’il fasse confiance à ses collaborateurs. Il est important de les soutenir et d’accueillir les problèmes rencontrés avec bienveillance.
Lean Management : pour quels bénéfices ?
La démarche de Lean Management permet également à chacun de comprendre comment il se situe dans l’entreprise et de mesurer l’impact de ses actions. Si la démarche est collective, elle valorise les collaborateurs, les respecte, leur permet d’exprimer leurs idées sans se sentir jugé ni surveillé.
Le Lean Management est donc avant tout une démarche centrée sur l’humain. Les organisations dans lesquelles le Lean Management prévaut, considèrent que le capital humain n’est pas une simple ressource. C’est aussi un facteur clé de l’équation qui mène à la rentabilité.
Dans ce type d’organisation du travail, comprendre les processus existants, tenir compte des contraintes, écouter et communiquer clairement, progresser par étapes… permettent de créer les conditions nécessaires à l’émergence de solutions créatives et efficaces, conçues de manière collaborative, pour augmenter la performance globale de l’entreprise.
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