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Expérience collaborateur : « Si vous prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin de vos clients »

Depuis plusieurs années, l’expérience client est l’un des sujets majeurs de préoccupation des entreprises. Cependant, prises par la pression qu’imposent la concurrence, l’atteinte des objectifs et les délais à tenir, elles ont tendance à oublier les collaborateurs qui sont en contact avec les clients. Qu’en-est-il de leur expérience ?

Pourtant, le salarié impliqué dans la relation-client est un maillon incontournable pour mettre en œuvre une expérience client de qualité. Si son travail ne le satisfait pas, s’il effectue sa mission dans des conditions qu’il juge mauvaises (horaires, confort, ambiance, stress, management…), pensez-vous qu’il soit enclin à donner une bonne image de l’entreprise qui l’emploie ? Et à offrir le meilleur accueil à ses clients ?

Comme le dit le célèbre fondateur de Virgin, Richard Branson, «Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.» L’expérience collaborateur est en effet intimement liée à l’expérience client : on peut même dire qu’elle la précède.

Alors, pourquoi ne pas accorder une attention équivalente à vos collaborateurs et à vos clients ? Vous pourriez même aller jusqu’à considérer d’une certaine façon vos collaborateurs comme vos clients ! Car l’enjeu est important : l’expérience collaborateur impacte non seulement sa productivité, mais aussi son engagement dans sa mission, sa fidélité à l’entreprise.

Dans cet article, nous vous proposons de redéfinir ce qui constitue l’expérience collaborateur, de réfléchir aux actions que le management peut mettre en oeuvre pour en prendre soin, notamment lorsque, selon ce que révèle le Baromètre Cultures Services*, 2/3 des collaborateurs en contact avec les clients déclarent être régulièrement victimes d’agressions verbales.

 

Qu’est-ce que l’expérience collaborateur ?

L’expérience collaborateur, c’est tout ce que comprend son quotidien professionnel : cela inclut donc la qualité et la nature de ses interactions avec ses collègues, son management, ses clients, son environnement de travail (le confort de son poste de travail ; son ambiance sonore ; etc.) ; la flexibilité ou la marge de manoeuvre qui lui est offerte (horaires ; degré d’autonomie ; etc.)
Un collaborateur en contact avec les clients qui vit une expérience de qualité au travail sera plus apte à faire preuve d’écoute, d’empathie ou de disponibilité envers ses interlocuteurs… Ce qui influera positivement sur ses résultats et donc sur la performance de l’entreprise.

 

 

Comment apporter la même attention à ses collaborateurs qu’à ses clients ?

Une fois admis qu’un collaborateur « bien dans sa peau » produira de meilleur résultat, comment faire pour l’y aider.
Il est évidemment important de rendre l’espace de travail agréable. Mais cela ne suffit pas. Cette « symétrie des attentions » telle que la nomme le Baromètre Cultures Services*, est mise en œuvre au quotidien par le management :

Donner les moyens

En tout premier lieu, il est utile de s’assurer que les collaborateurs en relation avec les clients disposent des moyens adéquats pour réaliser leur mission : il peut s’agir d’outils, de processus ou d’organisation du travail leur permettant d’exprimer leur plein potentiel. Questionner les collaborateurs sur la pertinence des moyens dont ils disposent peut permettre d’identifier des dysfonctionnements ou des manques qui limitent leur action. Et d’y remédier.

Se mettre à l’écoute

D’ailleurs, se mettre à leur écoute est une pratique qui peut être riche d’enseignements : puisqu’ils sont en première ligne, les collaborateurs en lien avec les clients peuvent remonter de précieuses informations permettant d’améliorer les produits et services de l’entreprise. Ecouter leurs avis et en tenir compte renforcera leur engagement et leur motivation. Le Baromètre Culture Services* dénonce d’ailleurs une « asymétrie de l’écoute » en pointant du doigt le sentiment commun que les clients sont plus écoutés que les collaborateurs. Bien sûr, demander leur avis aux collaborateurs nécessite d’instaurer au préalable l’environnement bienveillant qui sera propice à leur prise de parole.

Donner du feedback, renforcer l’autonomie

Lorsqu’un collaborateur rencontre des difficultés, l’aider consiste à faire en sorte de renforcer son autonomie. L’erreur serait bien sûr de faire à sa place. L’accompagner dans la résolution d’une problématique lui permet de développer sa capacité à prendre des initiatives, à prendre des décisions, à développer son agilité. Le Baromètre cite notamment « une asymétrie de l’agilité » dans les services en lien avec les clients : si les collaborateurs ont l’impression que les équipes en contact avec les clients disposent de l’autonomie nécessaire pour apporter le meilleur service, les clients, eux, jugent que les « vendeurs » peinent à s’affranchir des règles pour les satisfaire. Il est donc peut-être à noter une certaine difficulté des commerciaux à s’adapter et à personnaliser la relation avec leurs clients, symptôme d’un manque d’autonomie.

Valoriser le travail réalisé

Reconnaissance et considération sont particulièrement importants pour les collaborateurs qui participent directement à la croissance du CA de l’entreprise. Valoriser leur travail, montrer que l’entreprise et ses dirigeants sont conscients de leur participation aux résultats obtenus renforce leur sentiment d’appartenance et leur implication dans la réalisation de leurs missions.

Former, faire évoluer

Les métiers de la vente sont des métiers dans lesquels les collaborateurs peuvent être sensibles aux possibilités d’évolution : dans les services clients notamment, il est important de favoriser la montée en compétence, de donner des opportunités de formation, de mobilité professionnelle, ou d’intégrer des outils qui permettent aux collaborateurs de s’affranchir des tâches répétitives pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.

 

Soutenir les collaborateurs dans les situations critiques

Nous l’avons vu en introduction, les collaborateurs peuvent faire face à des incivilités de la part de clients. Prendre soin de l’expérience collaborateur nécessite d’anticiper ce genre de situation, de développer des formations pour prévenir les risques de blocage lors de conflits ou pour apprendre à les gérer… mais aussi de soutenir les collaborateurs lorsqu’ils font face à une situation critique «ingérable».

En effet, si le manager est chargé de transmettre à ses collaborateurs le sens du client, il doit également les protéger et atténuer le stress qui peut affecter leur implication, lorsqu’ils rencontrent une situation difficile. Il doit distinguer ce qui relève d’une situation normale de service client (une réclamation ou une critique pertinente) d’une situation ou d’un comportement abusif (mauvaise foi, réclamation injustifiée, propos déplacés…). Accepter de mauvais comportements sous prétexte que «le client est roi» aura un impact négatif sur l’expérience collaborateur et sur son implication à venir… mais aussi sur l’image de l’entreprise.

Symétrie des attentions, symétrie de l’écoute, soutien du collaborateur lors de comportements incivils de la part de client : toutes ces pratiques mises en oeuvre par le management participent au quotidien à la construction d’une expérience collaborateur de qualité, favorisant l’engagement, la motivation et l’implication de chacun à l’atteinte de ses objectifs.

*Source : Baromètre Cultures Services, Académie du Service

 

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