Selon les démographes, la population active actuelle regroupe pour la première fois 4 générations. La génération dite « silencieuse », c’est-à-dire les plus anciens nés avant 1944 (seulement 8% de la main d’œuvre totale). Les baby-boomers, nés entre 1945 et 1961 (29% de la population au travail). La génération X née entre 1962 et 1985 (32%). Et enfin, la génération Y (31%), née entre 1985 et la fin des années 90. Ces 20-36 ans ont provoqué (et provoquent encore) de vastes remous dans l’organisation des entreprises. Selon les cas, cela amène parfois, jalousie, mépris ou inquiétude chez leurs responsables hiérarchiques. Alors, qui sont-ils, quelles sont leurs caractéristiques, comment les manager et quelles sont les conséquences sur leur propre mode de management ?
Dessin : Yves Barros
Génération « Pourquoi ? » centrée sur elle-même
Filles et fils des X, les Y arrivent sur le marché du travail. Leurs parents, très occupés l’un et l’autre, consacrent alors moins de temps que leurs ainés à leur(s) enfant(s). La société de consommation étant en plein boom, les Y adolescents bénéficient par contre d’un grand confort matériel, d’autant plus important parfois lorsqu’ils vivent dans une famille reconstituée. On les dit souvent « pourris gâtés », revendicateurs, n’acceptant pas l’ordre établi. Ils veulent qu’on leur explique avant d’agir. Ils sont nés avec les PC et Internet (on parle de « Digital natives »), ils en maitrisent tous les usages. Cette génération souhaite être reconnus dans leur travail, mais attachent une grande importance à leur vie personnelle. Ainsi caractérisés, les jeunes adultes de la génération « Pourquoi ? » peuvent se rebeller face à un Baby-Boomer portant son ancienneté en étendard.
Découvrez notre épisode de La minute INSIDE sur la génération Y avec Valérie Paviost, dirigeante de INSIDE :
Le management dans tout ça
Les jeunes adultes de la Génération Y sont en âge de manager, mais aussi d’être managés. Pour le hiérarchique, manager un jeune adulte Y est un sacré Challenge : En effet, quand il n’est pas satisfait, il zappe ! Difficile donc d’être trop directif avec lui : il faut se montrer patient, ouvert et pédagogue. Avec le jeune Y, mieux vaut adopter une structure décisionnelle collaborative, plutôt que pyramidale : car, s’il aime travailler en équipe, il déteste être traité différemment que ses aînés. S’ils ont l’expérience, lui met en avant ses diplômes. Pour fédérer cette génération Y, il faut donc lui donner la possibilité d’apporter sa contribution (satisfaire son besoin de changement, son souhait d’être consulté, utiliser sa compréhension des nouvelles technologies…) tout en permettant aux plus anciens de lui transmettre diplomatie, esprit de solidarité, fidélité, patience…
Et lorsqu’on lui donne les rênes, alors ? que se passe-t-il ? S’il a suffisamment confiance en lui (si on lui a donné confiance en lui dans l’entreprise), il y a fort à parier qu’il ne se privera pas de proposer et de mettre en place de nouvelles approches managériales, de nouveaux modes de travail. Il pourrait bien ne pas camper sur ses certitudes, être à l’écoute de ce qui lui est conseillé sans jamais se priver de bousculer les idées reçues ! Sans doute peu conformes, ces nouvelles compétences managériales pourraient être bénéfiques aux entreprises pour se différencier dans un contexte économique en perpétuel mouvement.
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A lire pour aller plus loin :
- « Le choc des générations – Cohabiter, une responsabilité partagée », de Carol Allain – Les productions Carol Allain
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