Lorsque nous demandons aux managers que nous rencontrons« Selon vous, quelles sont les qualités d’un bon manager ? », les réponses les plus immédiates sont « sa capacité à encadrer une équipe, à la diriger, à l’animer, à la fédérer… » ; de manière plus anecdotique arrive la délégation.
Pour quelle raison, à votre avis ? nous avons deux hypothèses. La première est que la délégation a mauvaise presse car elle sous-entend qu’on se décharge des tâches « secondaires » sur une personne subalterne qui n’a d’autre choix que d’accepter. La seconde hypothèse est que la délégation peut représenter une certaine « perte de contrôle » pour le manager. Qui s’y frotte s’y risque !
Pourtant, nous vous l’assurons : maîtriser l’art de la délégation est l’une des qualités attendues d’un bon manager. Dans cet article, nous allons vous démontrer comment et pourquoi… mais tout d’abord clarifions ce point : qu’est-ce que la délégation ?
La délégation : en quoi ça consiste ?
À l’origine, on parle de « délégation de pouvoir » ; cela consiste à confier à un membre de son équipe une mission ou une responsabilité qui n’appartient pas au périmètre habituel de son poste. Il s’agit donc d’une mission complémentaire et ponctuelle (dont la durée peut être fixée dans le temps).
De manière générale, la délégation commence dès qu’il y a plus d’une personne dans l’entreprise. Car il arrive un moment où le dirigeant ne peut pas tout faire : en déléguant, il prend le risque de se tromper bien sûr, mais il choisit aussi de faire confiance à l’autre. L’entreprise n’est donc rien d’autre qu’une sorte de poupée russe à l’intérieur de laquelle les délégations se font en cascade.
Mais revenons à « nos moutons » !
La délégation : à quoi ça sert ?
L’idée que certains d’entre nous se font de la délégation est qu’elle permet au manager de gagner du temps. C’est vrai, mais seulement en partie, car lorsqu’on délègue une mission à un collaborateur, il y a de fortes chances qu’il faille accepter de perdre du temps au début, pour en gagner par la suite. Par contre, une idée reçue qu’il faut abolir est celle qu’une délégation a pour objectif de se débarrasser d’une tâche ennuyeuse ! Non ! surtout pas…
Car la délégation a pour principaux objectifs de valoriser un collaborateur, d’élargir son champ de compétences, de renforcer son implication et de développer sa responsabilisation.
Finalement, le gain de temps pour le manager est une conséquence, et non un but… même si, lorsqu’il délègue une mission à un collaborateur, il peut se concentrer sur des actions plus bénéfiques pour l’entreprise ou pour son équipe telles que prendre du recul pour travailler sur la stratégie ou encore préparer l’avenir…
La délégation, si elle est bien gérée, devient donc un réel outil de management. Elle permet de faire monter ses collaborateurs en autonomie et en implication, ou encore de renforcer leur motivation et leur efficacité.
Voyons maintenant comment « bien gérer » une délégation.
Les grands principes à respecter pour mettre en œuvre une délégation
Tout d’abord la délégation se propose, elle ne s’impose pas. Car, comme nous le disions précédemment, la mission à déléguer se situe en dehors du cadre des missions habituellement confiées au collaborateur. Il doit donc être « partie prenante » dans ce projet. Le lui imposer serait tout à fait contre-productif.
Alors comment faire, pour s’assurer du succès d’une délégation ?
Tout d’abord, il s’agit, pour le manager, d’analyser précisément la mission à déléguer. Quelles sont les compétences qu’elle nécessite ? Quelles sont les responsabilités qu’elle implique ? Une fois cette réflexion menée, il lui faut identifier, parmi ses collaborateurs, celle ou celui qui dispose des qualités requises… ou du potentiel pour mener à bien cette mission.
L’étape suivante consiste à formaliser la délégation. Au cours d’un entretien, le manager présente la mission qu’il souhaite déléguer au collaborateur en la valorisant. Que va-t-elle apporter au collaborateur ? Pourquoi il l’a choisi(e), lui(elle) et pas un(e) autre ? Ensuite, le manager présente à son collaborateur le périmètre de la délégation : mission(s), objectif(s), durée, responsabilités, moyens mis à sa disposition…
Un point très important à prendre en compte est la communication interne (et externe, si nécessaire) ; car, pour qu’une délégation soit correctement perçue, il est incontournable d’informer toutes les personnes concernées ou impliquées dans le projet, des nouvelles attributions qui sont ponctuellement confiées au collaborateur.
Enfin, délégation ne signifie pas qu’on laisse le collaborateur se débrouiller tout seul ; inversement, elle n’est pas non plus synonyme de surveillance permanente ! S’il conserve un droit de regard sur ce que réalise le collaborateur, le manager doit manier le « contrôle » avec intelligence. Sa fréquence, notamment, doit être précisée dès le départ, ainsi que ses modalités, en accord avec le collaborateur : puisqu’il s’agit de renforcer son autonomie, le contrôle peut s’appliquer, par exemple, uniquement à l’occasion des grandes étapes de la mission, ou bien à la demande du collaborateur. Dans tous les cas, il est important que ce contrôle soit perçu positivement par le collaborateur et doit donner lieu à des encouragements.
Déléguer : Les écueils dans lesquels il ne faut pas tomber
La délégation peut induire des comportements néfastes à sa réussite :
Ne pas faire confiance et contrôler trop souvent (par peur de perdre le pouvoir) : le risque est grand, alors, de déresponsabiliser et de démotiver le collaborateur.
Dire comment faire : C’est le biais dans lequel peut tomber un manager perfectionniste qui aura tendance à intervenir de manière excessive dans le déroulement des missions confiées par délégation au collaborateur. Le risque, ici, est que le collaborateur comprenne qu’il n’est qu’un exécutant et qu’il voit alors dans la délégation un surcroît de travail sans intérêt pour lui.
Aller trop loin dans la délégation : Et oui, on ne peut pas tout déléguer ! La vision, la stratégie d’entreprise, par exemple, ne peuvent être déléguées à un manager par le dirigeant de l’entreprise ; de même que l’évaluation des compétences ou la sanction (positive ou négative) ne peuvent être déléguées par un chef d’équipe à l’un de ses collaborateurs…
Se décharger totalement sur le collaborateur, sans contrôle : délégation ne signifie pas non plus confiance aveugle. Il faut considérer la délégation comme un apprentissage pour le collaborateur. L’abandonner à sa mission serait lui faire courir un risque et l’empêcher d’avancer (d’où l’importance du suivi).
Ne pas analyser correctement les compétences requises ou le potentiel du collaborateur.
Gérer la délégation dans l’urgence et l’imposer à un collaborateur.
En conclusion
Rappelons donc que déléguer un pouvoir n’est pas le perdre ; c’est en partager une partie avec un collaborateur dont on a identifié qu’il a les compétences ou le potentiel pour le prendre en charge. Laisser le choix au collaborateur de la façon de s’acquitter de sa mission, tout en l’accompagnant aux étapes cruciales, lui permet de grandir et d’apporter une valeur ajoutée à l’ensemble de l’équipe ou de l’entreprise.
L’équipe Inside,
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