Le manager : moteur de la montée en compétences des collaborateurs

Marc, manager de deux commerciaux grands comptes, vient d’investir dans une formation en négociation complexe. Ses collaborateurs sont revenus littéralement galvanisés ! Marc, ravi, est impatient de mesurer l’impact des nouvelles techniques de vente qu’ils ont apprises. Pourtant, plusieurs semaines plus tard, c’est la déception : les ventes n’ont pas explosé comme il l’espérait, c’est à peine si le pipeline a changé. Après investigations, Marc réalise que ses commerciaux n’appliquent que très peu les méthodes enseignées : ils sont revenus naturellement aux méthodes qui leur sont familières. Il s’interroge… montée en compétences

Pourquoi cet investissement, censé transformer la performance des ventes, n’a-t-il pas porté ses fruits ?

La réponse se trouve souvent dans l’absence de lien direct entre la formation suivie et l’accompagnement terrain. Et ce lien, c’est le manager qui le crée.

D’ailleurs, une étude de 2023 menée par Unow le confirme : pour 78% des personnes interrogées, l’implication des managers est un levier essentiel pour engager les collaborateurs dans la formation. Pourtant, cette implication est jugée peu ou pas du tout satisfaisante par 59% d’entre eux.

Chez Inside Révélateur de Talents, nous en sommes, nous aussi, convaincues : l’implication managériale est le moteur indispensable de la montée en compétences des collaborateurs. Dans cet article, voyons pourquoi et comment la mettre en place.

 

Pourquoi les managers sont-ils les « porte-voix » stratégiques de la formation ?

Le manager fait le lien entre la vision stratégique de la direction et la réalité opérationnelle de son équipe. Sans son intervention, toute démarche de formation risque de rester un événement isolé, perçu comme un point de passage mais qui ne s’inscrit pas de manière cohérente dans le quotidien opérationnel.

 

Donner du sens crée l’engagement

La première mission du manager est donc de donner du sens à l’apprentissage. Il ne s’agit pas de « faire de la formation pour faire de la formation ». Il est important de relier la formation aux objectifs de l’équipe, aux enjeux de l’entreprise et au parcours professionnel du collaborateur. Cette valorisation de la démarche par le manager constitue un puissant facteur d’engagement et d’implication.

 

De l’intention à l’action : un impact mesurable sur la performance

Un manager qui s’implique peut favoriser une meilleure appropriation et, donc, une meilleure efficacité opérationnelle. Il agit comme un relais des actions de formation en ménageant l’espace et le temps nécessaires pour entraîner et garantir la mise en œuvre.

L’apprentissage devient donc une co-responsabilité :

• le collaborateur est responsable de son développement ;

• le manager est responsable du cadre et de l’accompagnement qui permettent à ce développement de se concrétiser en performance réelle.

Des freins peuvent cependant exister, empêchant le manager de s’impliquer comme il le souhaiterait : la surcharge opérationnelle (la formation est alors perçue comme non prioritaire) ; des croyances (« C’est au service RH ou formation de s’en occuper », «Une fois que le collaborateur est formé, il est formé. Le temps de formation s’arrête avec la formation») ; l’absence de culture d’accompagnement ; la crainte de la mobilité (« Une fois formé, le collaborateur risque de quitter l’entreprise ») …

Ces freins montrent que les managers ont eux aussi besoin d’être accompagnés dans ce rôle.

 

Le Manager, développeur de talents : Son rôle avant, pendant et après la formation

L’implication s’inscrit dans un processus structuré, qui fait du manager un véritable développeur de talents. Si on en revient à Marc : que pourra-t-il mettre en place la prochaine fois qu’il enverra ses collaborateurs en formation ?

 

Avant la formation : créer les conditions de l’engagement

Dans cette phase, le manager identifie les besoins réels et relie l’apprentissage à des objectifs concrets. Un entretien préalable ciblé avec le collaborateur permet de :

• Clarifier les attentes : « Avec quoi le collaborateur veut repartir à l’issue de la formation ?»

• Définir les objectifs : «Quels sont les 2/3 objectifs concrets de cette formation pour le collaborateur ?»

 

Pendant la formation : soutenir et relier au quotidien

Il est nécessaire de libérer du temps et de « protéger » le collaborateur en formation. Rien n’est plus démotivant que de suivre une formation tout en recevant des appels urgents du bureau, voire du manager ! Soutenir, c’est aussi :

• Informer l’équipe en valorisant la démarche.

• Encourager la prise de recul.

 

Après la formation : ancrer et accompagner la mise en pratique

La courbe d’apprentissage montre que si les compétences montent en formation, elles peuvent vite régresser, si elles ne sont pas mises en pratique.

Une bonne pratique est de systématiser le débrief post-formation, par exemple :

• Le plan d’actions : « Quel point précis vas-tu mettre en oeuvre la semaine prochaine ? »

• Le retour d’expérience : « Qu’as-tu appris que tu pourrais transmettre à l’équipe ? »

• Le feedback continu : « Comment puis-je t’aider à utiliser cette nouvelle compétence dans ton travail ? »

Un nouvel échange ciblé, deux semaines à un mois après le retour de formation, peut aussi renforcer l’efficacité de l’investissement initial.

 

Les bonnes pratiques pour transformer le rôle du manager

Alors, comment accompagner les managers dans cette posture de développeur de talents ?

Former les managers

Pour devenir développeur de talents, le manager doit maîtriser l’art de l’écoute active et du feedback constructif. Former les managers à l’accompagnement est le premier pas pour leur donner les outils d’un suivi efficace.

 

Valoriser l’engagement managérial

En reconnaissant les réalisations du manager dans le développement des compétences de ses collaborateurs, la hiérarchie envoie un signal fort : elle montre qu’elle mise sur l’importance du capital humain et par exemple sur ses managers comme acteurs de l’apprentissage.

Cela peut se faire en intégrant par exemple des indicateurs quantitatifs et qualitatifs dans les entretiens annuels des managers, tels que le temps dédié au développement des équipes, le pourcentage de collaborateurs formés et qui ont progressé sur une compétence clé, etc.

 

Ancrer une culture d’apprentissage durable

Mettre en place des outils simples (entretiens de développement dédiés, fiches de suivi des compétences, passeport formation) aide à structurer la démarche. Cela permet de faire de l’apprentissage continu une valeur partagée, et non une obligation.

 

Le manager, révélateur de talents

Une entreprise qui favorise l’apprentissage est une entreprise qui dure. Mais l’enjeu n’est pas seulement d’envoyer les gens en formation : il est d’intégrer l’apprentissage dans le travail quotidien. Et donc, d’impliquer le manager dans ce processus.

En faisant de chaque manager un acteur clé de l’apprentissage collectif, l’entreprise construit un engagement fort, elle fidélise ses talents et garantit l’agilité de son organisation.

Le manager n’est donc pas seulement un pilote de la performance : il est aussi un… révélateur de talents.

 

L’équipe Inside RDT,

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