Manager : métier à part entière ou simple promotion ?
Une enquête Cegos 2025* révèle une situation interpellante: en France, 56 % des responsables RH peinent à pourvoir les postes de primo-managers. Deux raisons principales apparaissent. Dans la plupart des entreprises, il n’y a pas de process de sélection. Lors des recrutements à l’externe, il y a souvent 3 à 4 entretiens contrairement à un recrutement interne, où la sélection se fait beaucoup plus rapidement (parfois même sans entretien). Manager
D’autre part, plus de la moitié des collaborateurs identifiés ne souhaitent pas devenir managers.
Ce constat invite à réfléchir. Et si le problème venait aussi de la manière dont nous regardons le management ?
Trop souvent, la fonction managériale est présentée comme une étape logique dans une carrière, presque comme la suite naturelle d’un parcours réussi.
Pourtant, accompagner une équipe ne se résume pas à une promotion : cela demande des compétences spécifiques, un apprentissage progressif et une véritable envie d’assumer ce rôle.
Au travers de cet article, nous vous emmenons dans nos réflexions : que signifie réellement être manager aujourd’hui ? Et comment les entreprises peuvent-elles repenser cette fonction pour lui redonner toute sa valeur ?
Manager : un rôle, oui… mais pas toujours reconnu comme un métier
Dans de nombreuses organisations, le passage au management suit un schéma bien connu : un collaborateur performant, reconnu pour son expertise ou ses résultats, se voit confier une équipe.
L’idée implicite est simple : manager serait une extension naturelle de l’expertise technique.
Savoir manager, serait-il inné ? Une capacité dont nous sommes tous équipés à la naissance, comme Mr Jourdain qui fait de la prose sans le savoir ?
Pourtant, si on compare avec d’autres métiers, le contraste est frappant. On ne devient pas ingénieur, infirmier ou comptable sans formation spécifique, sans apprentissage structuré et sans validation de compétences.
Pourquoi en serait-il autrement pour le management ?
Dans certaines entreprises, la nomination arrive avant la formation (quand il y a formation). Les attendus restent parfois floues, et les contours du métier peu explicités. Les parcours dédiés ne
sont pas systématiques, et on discute encore assez peu de ce que signifie concrètement « bien manager ».
Ce constat amène à se poser quelques questions essentielles : Lorsqu’on nomme un manager, sur quoi se base-t-on vraiment ? quels sont les critères de sélection ? Comment peut-on accompagner efficacement la prise de fonction ?
Et prend-on suffisamment le temps d’explorer sa capacité à incarner la stratégie de l’entreprise, à piloter, à décider, à convaincre, à accompagner les autres, à impliquer et responsabiliser, à gérer les tensions ?
Une relation ambivalente au management dans la culture française
La perception du management ne dépend pas seulement de l’organisation des entreprises. Elle s’inscrit aussi dans un contexte culturel.
En France, la figure du manager entretient souvent une relation paradoxale avec l’opinion.
D’un côté, elle incarne la responsabilité et le leadership. De l’autre, elle peut susciter méfiance ou critique. L’expression familière de « petit chef » en est une illustration bien connue !
Cette ambivalence rend parfois la fonction moins lisible et moins valorisée.
Contrairement à d’autres métiers, le management bénéficie encore de peu de repères institutionnels clairs, et les parcours structurés restent limités.
Et si l’on reconnaissait enfin le management comme un métier à part entière ?
Essayons quelques instants d’imaginer. Que changerait le fait de considérer pleinement le management comme un métier ?
Peut-être :
- une sélection des futurs managers qui s’intéresse autant aux compétences relationnelles et aux motivations qu’aux résultats ;
- un accompagnement plus structuré, avec des formations progressives, des échanges entre pairs et des espaces de réflexion ;
- une évaluation plus complète de leur impact, qui prenne en compte la dynamique et le développement des équipes ;
- …
Reconnaître le management comme un métier invite à regarder autrement une fonction centrale : celle qui relie la stratégie de l’entreprise, les équipes et les réalités du terrain.
Et à accorder aux managers l’attention et le soutien qu’ils méritent.
Conclusion – Ouvrir la réflexion
Le management reste encore souvent perçu comme une fonction transitoire, alors qu’il mobilise des compétences spécifiques et nécessite un véritable apprentissage.
Reconnaître le management comme un métier, c’est accepter que ces compétences s’acquièrent, se développent et se transmettent. C’est aussi reconnaître qu’elles méritent d’être accompagnées et évaluées avec soin.
À travers cet article, nous souhaitons ouvrir la réflexion :
- Comment sélectionner les managers ?
- Comment les former et les accompagner ?
- Et Comment mesurer leur impact sur les équipes et sur l’organisation ?
Chez Inside Révélateur de Talents, nous construisons des parcours d’accompagnement sur la base de piliers essentiels :
– Le conseil RH : cartographier les compétences de son entreprise, structurer ses process de sélection et d’intégration…
– La formation : intégrer un parcours de formation dédié et adapté aux enjeux managériaux des entreprises.
– Le coaching : permettre aux managers de prendre conscience des changements nécessaires pour atteindre leurs objectifs professionnels et de prendre du recul par rapport à leur fonction.
– Les ateliers de supervision du manager : participer à des ateliers conçus comme de véritables espaces ressources, pour échanger entre pairs sur des enjeux et des problématiques, animés par un formateur.
On en parle ?
L’équipe Inside,
