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Middle Management

Le Middle Manager, nécessaire courroie de transmission dans l’entreprise d’aujourd’hui… et de demain

Dans un contexte où la réactivité et la rapidité d’adaptation deviennent vitales, les entreprises prennent conscience que le système pyramidal a vécu : pour raccourcir les cycles de décisions, il faut réduire le nombre d’échelons intermédiaires. La tendance est donc à l’aplatissement des organigrammes… jusqu’à être totalement horizontal, comme c’est le cas dans les entreprises libérées ou dans les organisations de type holocraties.

Ces nouvelles organisations répondent aux attentes des générations Y et Z, qui appellent de leurs vœux des méthodes de management plus collaboratives, plus flexibles, leur laissant plus d’autonomie et favorisant le développement continu de leurs compétences.

Cette tendance a pour conséquence une remise en question des « middle managers » : il s’agit souvent d’experts dans leur domaine, promus au poste de managers après plusieurs années de bons et loyaux services à un poste plus opérationnel. Devenus managers, ils ont dû assumer un rôle de « courroie de transmission » entre la direction et la production, rôle qu’il n’ont pas toujours été véritablement accompagnés à prendre en main.

Alors, que devient leur rôle, dans l’entreprise d’aujourd’hui ? Le middle management est-il encore nécessaire à l’entreprise ? Si oui, ces managers sont-ils simplement appelés à changer de rôle (et quel est-il ?) Et dans ce cas, comment faire pour qu’ils puissent accomplir leur mission dans les meilleures conditions et de manière efficace ?

Cet article a pour objectif de tenter de répondre à ces questions, ou tout au moins, de fournir quelques pistes de réflexion quant au rôle de ces managers dans l’entreprise d’aujourd’hui… et de demain.

 

 

 

Le Middle Manager, relai technique de la stratégie d’entreprise

Nous le disions un peu plus haut : le Middle manager (ou manager intermédiaire) est un relai technique de la direction, sur le terrain. Ayant acquis une fine compréhension des tenants et aboutissants de la production, il est en mesure d’apporter les ajustements nécessaires à l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés.

Considéré comme le « bras armé » de l’opérationnel, il permet à sa hiérarchie de se concentrer sur la stratégie, sur l’analyse du contexte et de ses évolutions, et sur l’anticipation.

Son rôle est donc capital puisqu’on s’appuie sur lui, on lui délègue la tâche d’assurer le quotidien, le court terme, la production.

Sans ce trait d’union indispensable entre la stratégie et l’opérationnel, la survie de l’entreprise paraît difficile. Quel que soit le nom que l’on souhaite donner à ce poste clé, il paraît donc incontournable de le conserver.

 

L’évolution du Manager intermédiaire : développer ses compétences en management

Ce point étant acquis, il n’en reste pas moins que ces collaborateurs sont souvent arrivés au poste de manager, non par vocation, mais grâce à une opportunité d’évolution de carrière qui leur a été offerte.

Il est donc important que leur hiérarchie tienne compte lors de cette promotion, qu’ils n’ont été formés, ni pour manager, ni pour coacher leurs équipes. Ils doivent donc être accompagnés pour apprendre à développer leur rôle de communiquant, leur capacité à déléguer, leur aptitude à renforcer la cohésion de leur équipe ; tout en s’efforçant de maintenir les compétences professionnelles des uns et des autres et transmettre leur savoir-faire.

Ils doivent également être en mesure de favoriser l’autonomie de leurs collaborateurs, en adoptant une posture d’accompagnateur (qui fournit les moyens, les informations, les ressources) et de coach (qui aide à révéler les talents), plutôt que celle de chef ou de donneur d’ordres.

Dans la dimension managériale de leur mission, il est à noter aussi l’aspect « protecteur » consistant à « filtrer » ce qui pourrait empêcher leur équipe d’accomplir sa mission dans les meilleures conditions.

 

Comment accompagner les Middle Managers ?

Rappelons-nous que le Middle Manager est avant tout un expert de son domaine.

Dans sa mission, une part de son temps est, bien sûr, dédiée à son expertise (la production), cette part-là étant sans doute la plus facile à accomplir pour lui.

Une autre part, qui doit être bien précisée dans sa mission, est dédiée à la gestion de l’équipe.

Différencier les deux dans son descriptif de poste est une première étape vers la nécessité éventuelle de l’accompagner, si ces compétences en management sont insuffisantes pour réaliser cette partie de sa mission. C’est aussi reconnaître la nécessité d’inclure ces deux responsabilités à part égale dans la gestion de son temps.

D’autant plus que cette part managériale peut être amenée à augmenter dans le futur, car le manager de demain devra être plus que jamais en capacité de motiver ses troupes, de créer la confiance, de les fidéliser et de donner un sens au travail réalisé.

Dans une organisation où les niveaux hiérarchiques s’effacent de plus en plus, le manager intermédiaire doit être en capacité d’accompagner chaque membre de son équipe à gagner en autonomie. Finalement, son rôle ne pourrait-il pas être de faire émerger les Middle Managers de demain ? C’est-à-dire ceux qui seront capables de prendre en main des projets et de gérer des équipes, de manière autonome et responsable ?

 

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L’équipe INSIDE.

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