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GPEC : Et si mes talents de demain étaient déjà dans l’entreprise ?

Lorsque qu’un poste s’ouvre (ou se libère), le dilemme auquel sont confrontés beaucoup de dirigeants d’entreprises et de managers est le suivant : dois-je recruter ? ou dois-je plutôt faire évoluer l’un de mes collaborateurs ?

Bien entendu, la réponse peut varier selon le contexte, les ressources et compétences disponibles en interne, et les objectifs poursuivis. Quelle que soit la réponse qu’on apporte, elle nécessite de mener en amont une réflexion sur la Gestion des Emplois et des Compétences.

En effet, l’une des premières questions qui se posent est la suivante : dispose-t-on en interne des profils ayant les compétences ou le potentiel pour prendre en charge le poste ouvert ou libéré ? Si une GPEC a été déjà mise en place, elle vous a permis de dessiner une cartographie des ressources et des évolutions disponibles… et donc de pouvoir répondre aisément à cette question. Vous verrez ainsi très vite si vous avez la possibilité de pourvoir le poste en faisant évoluer une personne de l’entreprise.

Ce qui vient à l’appui de cette approche, c’est qu’il est parfois plus facile d’amener un salarié de l’entreprise à maîtriser un savoir-faire technique (en le formant) que d’intégrer une personne disposant déjà de cette expertise, mais qui ne connait pas l’entreprise, son esprit, son fonctionnement, ses habitudes, etc.

Un autre point important dont il faut tenir compte est la volatilité accrue des ressources : les nouvelles générations ont une tendance importante à « zapper » : lorsqu’elles ne sont pas satisfaites de leur emploi, elles en cherchent un autre plus en phase avec leurs attentes, leurs valeurs, etc. Il y a 40 ans, le problème ne se posait pas dans ces termes, car les personnes passaient leur carrière entière dans la même entreprise.

Les entreprises ont ici un moyen de répondre à cette problématique : proposer à leurs collaborateurs de développer leurs compétences et leur offrir des possibilités d’évolutions professionnelles seront en effet des leviers pour les garder motiver et les fidéliser.

Nous vous proposons dans cet article quelques éléments et données clés permettant de nourrir votre réflexion sur ce sujet.

 

Recrutement versus évolution professionnelle : Les chiffres à prendre en considération

 

Le recrutement coûte cher : des études variées se sont penchées sur la question, mais en moyenne, les chiffres avancés se situent dans une fourchette de 5000 à 8000 euros ou de 15 à 25% du salaire brut annuel de la personne embauchée ; ce chiffre intègre le coût du recrutement en lui-même (temps passé à préparer le recrutement, à réaliser les entretiens, à en faire le suivi et à choisir le candidat approprié) et le coût de la phase d’intégration (étapes administratives, organisation du poste de travail, parcours d’intégration et formation éventuelle). A cela s’ajoute, le coût du manque à gagner pour l’entreprise du poste resté inoccupé avant l’arrivée du nouvel employé, ainsi que celui correspondant au temps nécessaire au nouvel employé pour prendre réellement en charge le poste.

Le Turnover a lui aussi un coût : En France, selon une étude de Hay Group*, le taux de turnover est estimé à 15,1%, ce qui est inférieur à la moyenne européenne (18%), mais qui est en hausse de 1,4% par rapport à 2013 : cela confirme une tendance générale au zapping professionnel. Selon une autre étude**, c’est 1 salarié sur 5 qui démissionnerait dans les 6 premiers mois ! Le risque est donc à prendre en compte, notamment lorsqu’on mesure ce que coûte le turnover. Ce coût se calcule en prenant en compte les charges administratives liées au départ du collaborateur, le coût de la vacance de son poste (perte de productivité, non-réalisation des tâches qui lui étaient assignées) et le coût du recrutement de son remplaçant. Dans certains cas, notamment dans le cas de collaborateurs commerciaux, le départ peut aussi entrainer pour l’entreprise un manque à gagner lié à une perte de clientèle.

Le temps (et donc le coût) de l’intégration : Ce temps est celui qui va être nécessaire pour le nouveau collaborateur pour prendre ses repères. C’est-à-dire, s’approprier la culture de l’entreprise, comprendre ce qui est attendu de lui, maîtriser son environnement. Ce temps comprend aussi celui des personnes ressources sur lesquelles il va s’appuyer pour que cette intégration se déroule le mieux possible.

 

 

Former le collaborateur, le faire évoluer, lui apprendre un métier différent = risque ou réel avantage pour l’entreprise ?

Est-ce que l’entreprise à quelque chose à perdre à faciliter la mobilité professionnelle de ses collaborateurs ? Est-ce que lui proposer des passerelles vers d’autres métiers constitue un risque ?

Se poser la question en ces termes est peut-être contre-productif car former, faire évoluer vos collaborateurs,

  • renforce leur sentiment d’appartenance: un salarié à qui vous proposez de grandir en compétences se sent valorisé, reconnu et… il vous est reconnaissant de la confiance que vous placez en lui ;
  • les fidélise: un salarié qui entrevoit des possibilités d’évolutions sera enclin à rester plus longtemps dans l’entreprise. Cela ne signifie pas qu’il ne partira pas un jour, bien sûr. Mais il y a de grandes chances que d’ici-là, votre « investissement » formation aura été rentabilisé !
  • augmente l’attractivité de votre entreprise: votre entreprise apparaît comme une organisation apprenante dans laquelle on peut acquérir de nouvelles compétences et développer son employabilité ;
  • favorise la transmission de savoir-faire en interne.

 

Notre objectif, dans cet article, n’était pas de promouvoir à tout prix l’évolution interne : il est tout aussi important bien entendu de favoriser l’ouverture, l’apport de « sang neuf » et de nouvelles idées pour redynamiser l’entreprise.

Lorsque vous vous trouvez face à la nécessité de pourvoir un poste, et pour vous permettre de choisir entre ces deux approches (recrutement ou évolution interne), nous vous suggérons de vous poser la question suivante :

Est-ce que cette compétence, ce potentiel existe aujourd’hui  dans l’entreprise ?

  • Si oui: A quelle échéance en ai-je besoin ? Selon la réponse, voyez si la compétence est  disponible dans les délais impartis, ce qui vous permet d’opter pour une promotion interne immédiate, pour l’évolution d’un collaborateur ou pour un recrutement.
  • Si non(c’est-à-dire que ni la compétence, ni le potentiel n’existent aujourd’hui dans la l’entreprise) : il est probable dans ce cas que vous deviez embaucher. N’oubliez pas d’évaluer si cela sert un besoin immédiat ou à long terme (en prévision de l’évolution de votre entreprise) afin d’anticiper sur de futures compétences nécessaires à cette évolution.

 

Source :

*Hay Groupe, preparing for take off – Global research into employee retention

**Oxford Economics, Workforce 2020

 

L’équipe Inside 

candres

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